Organisationsentwicklung

Neuordnung der Immobilienlandschaft einer jahrhundertealten Organisation

Ausgangslage

Hier geht es um ein seit Jahrhunderten gewachsenes Immobilienportfolio einer Körperschaft des öffentlichen Rechts (KdöR), organisiert in unterschiedlichen, miteinander verbundenen Rechtsträgern, zu denen zum Beispiel ein Stiftungsverband mit 1.800 einzelnen Stiftungen gehört. Das Portfolio ist äußerst divers, einschließlich Wohnimmobilien, Dienstimmobilien, Land und Forst, Schlössern, Bahndämmen, Block-Heizkraftwerken etc. Die Immobilien dienen dem Gemeinwohlinteresse.

Die Entwicklung des Gesamtportfolios als Ganzes war träge und komplex, da viele Objekte im Eigentum mehrerer Rechtsträger waren. Jeder Rechtsträger verfolgt natürlich eigene Interessen und arbeitet nach seinem eigenen Gremienrhythmus.

Das Portfolio soll zur Organisationsvereinfachung den Zwecken nach (Ertrag, Dienst) geordnet und in neu errichtete, zweckspezifische Rechtsrahmen überführt werden. Durch eine Organisationsprivatisierung soll das Portfoliomanagement an einen neu zu schaffenden, privatrechtlich organisierten Rechtsträger übergeben werden, der in der Hand der KdöR bleibt. Die gesamte Erfüllungsverantwortung bleibt somit Aufgabe der KdöR.

Meine Aufgabe war die Projektsteuerung als Ergänzung zur Projektleitung.

Herausforderung

Die Herausforderungen im Rahmen dieses mehrjährigeren, komplexen Projektverlaufes sind mannigfaltig: Entscheidungsgremien, die zum großen Teil mit Laien in Sachen Immobilienmanagement besetzt sind, hohe Komplexität der diskutierten Rechtsvarianten, gewachsene und teils intransparente laufende Verwaltungsstrukturen, untermauert mit einer Fülle an Rechtsverordnungen und Gesetzen. Ein Projekt dieser Größenordnung ist immer Neuland, aber diese Organisation ist auf Dauer ausgerichtet, mit starken und mächtigen Beharrungskräften, die Veränderungen äußerst skeptisch gegenüberstehen.

Veränderungsmanagement

Zunächst habe ich noch vor Beginn, als wir mit den ersten Brainstormings begannen, dahingehend beraten, wie die tragfähige Struktur eines Projekts dieser Größenordnung aussehen muss. Wie müssen zum Beispiel Lenkungsausschuss und Reviewteams besetzt werden, wie sieht eine sinnvolle Strukturierung der Teilprojekte aus und so weiter.

Im Verlauf des Projekts ging es darum, das Portfolio nach HGB bewerten zu lassen, den geeigneten Rechtsrahmen festzulegen (Kommanditgesellschaften oder Sondervermögen angelehnt an das KAGB oder GmbHs oder AGs), eine entsprechende neue Konzernstruktur aufzustellen einschließlich der Aufbauorganisation, externe Berater zu steuern (Steuer-, Gesellschafts- und Kapitalanlagerecht, Compliance), und die Kommunikation zu leiten.

Dazu musste ich immer wieder schnelle Deep Dives in steuerliche und rechtliche Aspekte absolvieren, um die fachliche Ausarbeitung zielführend steuern zu können, daran arbeiten, das Commitment bei den vielen, teils sehr großen Gremien zu erreichen und zu halten, projektunerfahrene Mitarbeitende mussten angeleitet und motiviert werden, langwierige Prozesse beschleunigt und in die Umsetzungsreife geführt werden. Und immer wieder ging es darum, emotional geführte Diskussionen wieder auf eine sachliche und konstruktive Ebene zu bringen, und mutig Neuland zu erkunden: „Wir malen jetzt einen Konzern!“.